“一年辦一所分園，一下子就把我們的管理干部和骨干教師稀釋了。如何快速孵化人才，成為總園面臨的最大挑戰(zhàn)。”山東省濰坊市高新區(qū)機(jī)關(guān)幼兒園園長杜秀梅說。

近年來，伴隨著學(xué)前教育毛入園率和普惠園覆蓋率的大幅提升，集團(tuán)化辦園在全國各地如雨后春筍般冒出。從成立之初，集團(tuán)化辦園就肩負(fù)著以“優(yōu)質(zhì)園+”實(shí)現(xiàn)整體優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展的任務(wù)。

如果說優(yōu)質(zhì)園是一個集團(tuán)的頭部力量，那么優(yōu)質(zhì)園的管理干部和骨干教師就好比“頭雁”，“頭雁”在集團(tuán)各個園所發(fā)揮領(lǐng)航作用，才能帶動雁陣合舞、群雁齊飛。那么，集團(tuán)化辦園該如何破解“頭雁難求”問題？

培養(yǎng)領(lǐng)航隊(duì)伍，破“頭雁”稀釋難題

“人們都說一個好園長就是一所好幼兒園，我不這樣認(rèn)為，我認(rèn)為一個好的團(tuán)隊(duì)才是一所好幼兒園，一個好的團(tuán)隊(duì)，更能成就幾所好幼兒園。”山東省濟(jì)南市歷下區(qū)紫苑幼教集團(tuán)園長呂蘊(yùn)數(shù)深有感觸地說。

2018年至今，呂蘊(yùn)數(shù)已接手了三所分園。面對集團(tuán)園所快速增加的現(xiàn)狀，為起到總園的輻射引領(lǐng)作用，呂蘊(yùn)數(shù)越來越深切地感受到打造一支凝心聚力的管理團(tuán)隊(duì)有多么重要。“我們向分管園長提出了‘問、想、仿、改、善’五字要求，為的就是能盡快培養(yǎng)出善鉆研、有思想的管理團(tuán)隊(duì)。”

幼兒園對管理干部的急切渴求，早已被歷下區(qū)教育部門洞察。自出臺三期學(xué)前教育行動計(jì)劃以來，歷下區(qū)在大力提高公辦園增量的同時，在濟(jì)南市率先推行集團(tuán)化辦園，采取“優(yōu)質(zhì)園+”管理模式，先后成立了九大幼教集團(tuán)，以彌補(bǔ)機(jī)構(gòu)設(shè)置不足，化解學(xué)前教育發(fā)展不均衡、不充分的矛盾。集團(tuán)的快速擴(kuò)充，使優(yōu)秀師資不足的問題更加凸顯出來。

為形成一支集團(tuán)領(lǐng)航教師隊(duì)伍，發(fā)揮其輻射引領(lǐng)作用，歷下區(qū)構(gòu)建了“Y字形”管理團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)體系，以“6+3+N”年為一個周期，建立年輕干部與骨干教師、行政與教學(xué)培養(yǎng)的雙向雙軌機(jī)制。

因?yàn)檗k園質(zhì)量高、口碑好，浙江師范大學(xué)幼教集團(tuán)已經(jīng)擁有了4所直屬園、16所合作園。隨著合作園越來越多，集團(tuán)過去積累的蓄水池里的人才很多都派出去了，怎么把新人加快培養(yǎng)出來，是集團(tuán)黨總支書記、總經(jīng)理徐今雅的一件心頭事。

2019年，該幼教集團(tuán)出臺了一個人才梯隊(duì)培養(yǎng)實(shí)施方案，其中包括名師名園長“尖峰”計(jì)劃、學(xué)科帶頭人“英才”計(jì)劃、骨干教師“雋秀”計(jì)劃、青年教師“新苗”計(jì)劃。

“尤其像頂尖的名師名園長，我們跟幼師學(xué)院合作，都是按照研究生的培養(yǎng)方式一對一地給他配備導(dǎo)師，制定個性化培養(yǎng)方案，然后進(jìn)行三年一個周期的培養(yǎng)。”徐今雅說，集團(tuán)還鼓勵他進(jìn)修高一級學(xué)歷，如果取得碩士學(xué)歷，集團(tuán)報(bào)銷50%學(xué)費(fèi)，取得博士學(xué)歷，集團(tuán)除報(bào)銷80%學(xué)費(fèi)外，還給予一次性獎勵2萬元。并且，考核優(yōu)秀者將作為“特級教師培養(yǎng)人選”實(shí)行更高層次個性化培養(yǎng)。

同樣是解決管理干部不足的問題，濰坊市高新區(qū)機(jī)關(guān)幼兒園采取的是“1122干部培養(yǎng)機(jī)制”，一個崗位有一名負(fù)責(zé)人，比如教研崗有一名教研主任，下面配兩名副教研主任，每名副主任再配一名助手。“這樣就形成一個穩(wěn)定的三角形干部培養(yǎng)鏈，好處是一旦開新的分園了，派出去一個干部，下面的補(bǔ)上來，這個三腳架始終是穩(wěn)固的。”杜秀梅說。

建立流動機(jī)制，解“頭雁”不均衡難題

從2008年到現(xiàn)在，從最初的“名園+農(nóng)園”，擴(kuò)增到“名園+農(nóng)園”“名園+民園”“名園+新園”三種模式并存，浙江省云和縣實(shí)驗(yàn)幼兒園教育集團(tuán)已經(jīng)成為當(dāng)?shù)胤謭@最多的集團(tuán)園。

園長吳曉東說：“這三種模式的優(yōu)勢是優(yōu)質(zhì)資源可以共享，但‘名園+新園’存在的一個問題是，容易造成骨干教師培養(yǎng)的速度跟不上集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張的速度，導(dǎo)致園區(qū)間師資水平的不均衡。”

集團(tuán)化辦園的優(yōu)勢是通過資源共享促進(jìn)教育均衡，而教育均衡的關(guān)鍵在于師資均衡。

為了促進(jìn)均衡化發(fā)展，吳曉東把集團(tuán)的一部分編制放到了分園，并通過跟崗學(xué)習(xí)、舉辦講座、崗位練兵、教研培訓(xùn)等方式，倒逼教師學(xué)習(xí)，讓其盡快成長起來。

四大幼教集團(tuán)的相繼組建，使得云和縣集團(tuán)化辦園覆蓋面達(dá)到100%。在城鄉(xiāng)一體化辦園的過程中，云和縣在優(yōu)先保障農(nóng)村幼兒園教師編制的基礎(chǔ)上，深化師資共享，建立集團(tuán)內(nèi)教師定期流動制度。

“我們集團(tuán)根據(jù)各園教師狀況，建立集團(tuán)內(nèi)師資在各園之間定期交流的制度，并根據(jù)各園區(qū)教師的專業(yè)特長，開展跨園授課、開放課堂、同課異構(gòu)等活動，五個園區(qū)的教師在一起聽課、評課、議課，大家在教學(xué)理念和教育方法上都得到了很大的提升。”云和縣星星幼教集團(tuán)星星幼兒園業(yè)務(wù)副園長周麗紅說。

自2017年實(shí)施集團(tuán)化辦園以來，南京市雨花臺區(qū)新開辦的分園都是高品質(zhì)、高起點(diǎn)發(fā)展，基本實(shí)現(xiàn)了第一年開辦、第二年創(chuàng)成市優(yōu)、第三年創(chuàng)成省優(yōu)的目標(biāo)。這個好成績的取得與集團(tuán)加強(qiáng)干部和教師交流有很大關(guān)系。

雨花臺區(qū)教育局規(guī)定，每年集團(tuán)內(nèi)教師交流比例不低于符合交流條件教師的15%。教師交流采用剛性流動與柔性流動相結(jié)合、發(fā)展性流動與結(jié)構(gòu)性流動相結(jié)合的方式。當(dāng)區(qū)級以上骨干教師超過15%時，實(shí)施骨干教師輸出交流。對流動教師在職稱評定、評優(yōu)評先等方面予以傾斜。

在濟(jì)南市歷下區(qū)，九大幼教集團(tuán)的教師實(shí)行“區(qū)管團(tuán)聘園區(qū)用”的管理模式，這一舉措將教師由“幼兒園人”變成了“集團(tuán)人”。與此同時，集團(tuán)教師在集團(tuán)內(nèi)有序交流，凡在同一園區(qū)任教6年以上的教師，男50周歲以下，女45周歲以下，原則上都要有計(jì)劃地參與交流。通過盤活集團(tuán)骨干教師資源，增強(qiáng)分園師資隊(duì)伍的“自我造血”功能，集團(tuán)各園骨干教師比例逐步趨于均衡。

創(chuàng)新體制機(jī)制，讓更多“頭雁”涌現(xiàn)出來

從民辦園來到北京朝花幼兒園工作的路音，如今已是朝花幼兒園單店園的園長。“這里的資源和平臺，讓我們就像是站在巨人的肩膀上往上走。”路音說，集團(tuán)像一個大家庭，來到這里心里更踏實(shí)了。

路音所說的資源和平臺，在負(fù)責(zé)整個集團(tuán)培訓(xùn)工作的劉衛(wèi)衛(wèi)心里，有著更切實(shí)的感受。“對每一個崗位的員工，集團(tuán)都有相應(yīng)的部門進(jìn)行針對性培訓(xùn)、考核和后期支持，這樣就減輕了分園的培訓(xùn)任務(wù)，發(fā)揮了集約高效同頻共振的作用。”

朝花幼兒園是2013年成立的公辦普惠的集團(tuán)化幼兒園，是北京市朝陽區(qū)教委為解決有效供給不足和區(qū)域發(fā)展不平衡，由其直屬事業(yè)單位籌辦而成，目前已擁有27所分園。

辦園主體姓“公”，但又不同于全額撥款的教辦園，朝花幼兒園自辦園伊始就肩負(fù)著體制改革和機(jī)制創(chuàng)新的使命。

“我們大膽破除了編制對師資招聘數(shù)量的束縛，借助市場機(jī)制提高教師待遇，實(shí)現(xiàn)了人才資源效用最大化。”朝花幼兒園理事長鄒國祥說。

在朝花幼兒園，1%的干部來自教委委派，其余99%的教職工均來自社會聘任。借助朝陽區(qū)教委，這些一線教師都被納入了繼續(xù)教育平臺，解決了教師專業(yè)學(xué)習(xí)與發(fā)展、職稱評定的后顧之憂。

此外，集團(tuán)將人才激勵和市場機(jī)制有效結(jié)合，突出“激勵先進(jìn)、獎勵優(yōu)秀”，通過分園績效關(guān)聯(lián)教職工績效的辦法，實(shí)現(xiàn)按勞分配。政策的激勵，使得各分園之間、教職工之間形成了“心往一處使、比學(xué)趕幫超”的學(xué)習(xí)氛圍和競相上進(jìn)的發(fā)展勢頭。

同樣肩負(fù)著破解“機(jī)構(gòu)設(shè)置和教師編制不足”難題的廈門市翔安教育集團(tuán)，僅僅4年已擁有18所幼兒園。

“我們參照公辦園標(biāo)準(zhǔn)建園，但又不同于公辦。集團(tuán)幼兒園沒有編制，但跟公辦園教師一樣同崗?fù)辍Ｎ覀冞€引進(jìn)了第三方評估，園所和教師績效考核的比例達(dá)到50%，真正做到多勞多得、優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬，這些都是機(jī)制創(chuàng)新。”翔安教育集團(tuán)總校長吳啟建說，集團(tuán)實(shí)行了園長職級制，為的就是讓一些園長能脫穎而出。此外，還建立了考核聘用機(jī)制，形成了教師職務(wù)能上能下、待遇能升能降、人員能進(jìn)能出的競爭聘用機(jī)制。

“在職位晉升方面，跟非集團(tuán)園相比，集團(tuán)園的教師擁有更大的晉升空間，以及多元的就職方向，因此大家的工作積極性、主動性和發(fā)展意識更強(qiáng)。”翔安教育集團(tuán)教師葉靖雯說，集團(tuán)培訓(xùn)、管理、激勵三位一體的機(jī)制，讓自己的專業(yè)素質(zhì)有了很大提升，集團(tuán)文化的向心力，也讓自己更有歸屬感和幸福感。

《中國教育報(bào)》2021年08月08日第1版

作者：本報(bào)記者 紀(jì)秀君 趙彩俠 魏海政 熊杰 潘玉嬌